A empresa

O Jornal Diário de Canoas (DC) iniciou suas atividades em 15 de junho de 1992. Situado na rua Domingos Martins, Centro da cidade, o veículo conta com cerca de 100 funcionários e 30 colaboradores externos. A empresa atua no ramo jornalístico, dividida nos setores de redação, circulação e comercial. Seu produto principal é o jornal, impresso diariamente, com notícias locais de Canoas e Nova Santa Rita.

Com cerca de 40 mil leitores, representa o principal veículo de comunicação de Canoas, sendo o único jornal diário da cidade. A equipe é formada por profissionais de jornalismo, telemarketing, contatos comerciais, vendedores e núcleos de apoio (entregadores, motoristas, telefonistas, serviço de limpeza e segurança).

Nos 15 anos de existência, o DC tem conquistado cada vez mais seu espaço junto à comunidade. A partir de junho de 2007, adotou o slogan “Nossa vida em forma de um jornal”, num processo de reposicionamento da marca. Com isso, passa a adotar uma linha de trabalho que promove a identificação de leitores e assinantes efetivos e potenciais, aproximando fatos e informações da sua realidade.

O conteúdo das cerca de 40 páginas é dividido nas editorias de Geral, Esporte, Política, País/Mundo, Polícia, Variedades e Social. O veículo conta também com as colunas Observatório (notas diversas), Era Assim (fotos antigas), Comunidade (espaço aberto para reclamações), Ponto de Vista (postagem de opiniões pessoais), opinião (publicação de artigos), charges (Tacho e Sinovaldo), Empresas (notas relacionadas) e Estilo (espaço assinado por colunista de moda). Há, ainda, a produção do caderno Viver Bem (com temas variados sobre saúde), especiais (matérias temáticas e datas comemorativas) e do projeto Vida da Gente (projeto direcionado aos bairros da cidade).

A empresa faz parte do Grupo Editorial Sinos (GES), que é formado por doze veículos de comunicação: seis jornais impressos (Jornal NH, Jornal VS, DC, Jornal Exclusivo, ABC Domingo e Diário Indústria e Comércio), duas revistas (Revista Lançamento, Exclusivo On line) dois provedores de Internet (Sinos.net, Sinos Corp), rádio ABC (900 am), e serviços para Terceiros (SPT).

A estruturação do GES passa por três níveis hierárquicos: estratégico (diretoria geral e diretoria operacional), tático (gerentes, conselho administrativo, marketing e recursos humanos), operacional (administrativo, redação, comercial, circulação e núcleos de apoio). A direção do grupo é centralizada em Novo Hamburgo, onde funcionam conjuntamente os veículos da cidade (com exceção do DC e Jornal VS, ambos com estrutura própria em Canoas e São Leopoldo, respectivamente). A sede de Novo Hamburgo concentra também administração, marketing, parque industrial e informática.

Definindo crise no contexto empresarial

Diante dos grandes avanços tecnológicos e a facilidade de acesso à informação torna-se fundamental às empresas estarem preparadas para possíveis problemas que causem danos à imagem organizacional. O autor Mário Rosa (2001), conceitua a crise de imagem como “um conjunto de eventos que pode atingir o patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços estreitos com o público: a credibilidade, a confiabilidade, a reputação”.

Moura (apud CARVALHO, 2007) apresenta a origem da palavra crise proveniente do grego Krinein, que significa separação, julgamento, momento decisivo. Esses fatos podem acontecer inesperadamente, demonstrando a fragilidade de determinados setores de uma organização. Nos estudos de Hiroyoshi (2007), vemos que uma crise representa uma ameaça para as empresas porque “ao paralisar ou prejudicar o andamento dos negócios, gera perda de recursos (dinheiro, pessoas, tempo, etc.) e danos à imagem da organização, de suas marcas e ou de seus produtos”.

Para conquistar uma imagem positiva no mercado, o caminho percorrido pelas empresas é longo e demanda, muitas vezes, grandes investimentos. Na luta pela sobrevivência, vencer a concorrência significa conquistar a confiança dos stakeholders (indivíduos ou grupos que detêm influência sobre determinada organização), mantendo sua reputação e credibilidade. Hiroyoshi (2007) completa essa afirmação dizendo que diante de uma crise essas características de sustentação podem ser facilmente perdidas.

Segundo Lerbinger (apud CARVALHO, 2007) pra que exista uma crise é preciso que haja uma ameaça que possa impedir as metas prioritárias da organização. A falta de tempo acomete este acontecimento súbito, numa degeneração capaz de gerar a irreparabilidade. O fator surpresa torna a situação suscetível há uma crise, que pode ser gerenciada com pílulas (soluções à curto prazo, que demandam continuidade) conforme a preparação da equipe. Neste contexto, Carvalho (2007) considera que “as reações às crises são parte de um diálogo contínuo entre as organizações e os stakeholders”.

De acordo com Barton (apud CARVALHO, 2007) tem-se o entendimento que o gerenciamento de crise envolve tentativas de eliminar o fracasso, assim como o desenvolvimento de sistemas de comunicação junto aos stakeholders que são capazes de evitar ou administrar situações de crise.

Ocorrências que podem passar desapercebidas por gestores de pequenas, médias e grandes empresas podem se tornar facilmente uma crise. Para isso, torna-se importante que cada organização esteja atenta aos possíveis pontos fracos do seu negócio. Isso possibilita ao empresário uma preparação prévia sendo possível evitar determinadas ocasiões, com devido planejamento de ações.

Carvalho (2007), citando Neves, em consonância com Sussink e Fild, expõe que o problema é que a maioria das organizações não está preparada para a ocorrência de crises. “Muitas acreditam que não vale a pena investir em algo que não se sabe quando e se realmente acontecerá. Posição equivocada esta, pois o custo de um planejamento para administração de crises é irrelevante se comparado ao que a empresa pode perder por não tê-lo já configurado antecipadamente” (CARVALHO, 2007).

Tipos de Crise

As ocorrências de crise variam, conforme a tipologia utilizada por determinado autor. Rosa (2001), no entanto, propõe que as crises empresariais estão “intrinsicamente ligadas aos valores cultivados por indivíduos que compõem uma sociedade”. Dentre as mais diversas formas, podemos citar as seguintes ocorrências:

O sucesso em tais disfunções dependerá da capacidade que as organizações têm de enfrentá-las. Para isso, faz-se necessário a compreensão de tal processo assim como a atitude pró-ativa de prevenir-se. Rosa (2001) completa dizendo que quando uma crise atinge pessoas e organizações de forma inesperada, põe em risco sua sustentabilidade. Carvalho (2007), citando Rosa (2001), afirma que “não existe uma hora marcada para a instalação da crise, porém há possibilidades de prevení-la. A sobrevivência de uma organização depende da habilidade que esta tiver para processá-la”.

Funcionalidade de um Plano de Prevenção e Gerenciamento de Crise

Tratando-se de crise, preparar-se para possíveis ocorrências em determinadas situações demonstra uma visão empresarial moderna. Gritzapis (2003) citando Rosa (2001), indica que “a prevenção é a melhor forma de lidar com crises. Agindo antes, investindo o seu tempo quando tudo parece bem, é sempre o caminho mais produtivo”.
Nos estudo de Rosa (2001), a funcionalidade de um plano de prevenção e gerenciamento de crise depende de 12 passos:

Conhecendo os pontos fracos de sua empresa, o profissional estará preparado para minimizar grande parte dos efeitos gerados por uma crise. Muitas corporações usam como base para a formulação dos planos, experiências passadas da própria empresa ou casos ocorridos em organizações do mesmo segmento.

Gritzapis (2003) ressalta que a definição de linhas de atuação nos primeiros momentos de crise compromete a posição da instituição ou das pessoas envolvidas, por isso a administração de crises primeiro prevê situações em potencial para em seguida evitar que venham a ocorrer efetivamente.

Acontece, porém, que mesmo sendo tomadas as precauções poderá ocorrer uma crise. Na visão de Conrado (apud CARVALHO, 2007), uma indicação importante é não esconder nenhuma informação durante a situação de crise onde a empresa inteligente fornece sem demora repostas diretas. Isso significa, segundo ele, dar todos os detalhes pertinentes, desde que não haja quebra de segurança ou sigilo.

Passada a crise, o próximo passo será reorganizar o planejamento de relações públicas da empresa voltando suas decisões para o redimensionamento do negócio, controles de segurança, condições sócio-ambientais e análise das políticas estratégias de comunicação. Neves (2007) afirma que as organizações preparadas para enfrentar um crise estarão munidas de um manual de gerenciamento de crise.

Radiografia e Auditoria de Imagem

No dia 15 de junho de 2007, o jornal Diário de Canoas completou 15 anos de existência. Em fevereiro deste ano, iniciou o processo de reposicionamento da marca no mercado, onde o veículo passou por um período de reestruturação visando o crescimento da base de assinantes. Para isso, editorias como polícia, esportes e comunidade foram ampliadas criando-se espaços para a participação do leitor como o projeto “Vida da Gente” .

Por meio dele, uma unidade móvel (trailer) é deslocada para um espaço público de determinado bairro, onde durante uma semana fica em contato com a comunidade. Diariamente, a equipe de reportagem produz uma página com as sugestões recolhidas, enquanto a equipe comercial faz a divulgação e venda de assinaturas. No final da semana, o resultado da venda de anúncios culmina num caderno especial sobre o bairro escolhido.

Paralelamente, um novo projeto gráfico acompanhou essas mudanças com a ampliação de fotos e redução do conteúdo. A popularização do veículo buscou torná-lo mais competitivo a jornais como Correio do Povo, O Sul e Diário Gaúcho. De acordo com a equipe de Marketing do GES, este novo posicionamento busca promover a identificação de leitores e assinantes efetivos e potenciais, aproximando fatos e informações com a realidade de Canoas e Nova Santa Rita.

A identificação com a comunidade, que é característica dos veículos do GES, foi tema do novo slogan comemorativo aos 15 anos do DC: “Nossa Vida em forma de jornal”. Dentro da política do GES, definem-se as diretrizes do negócio, princípios seguidos pelo veículo além da missão e visão da empresa:

Pontos Fortes

• Atendimento;
• Proximidade com a comunidade;
• Localização;
• Infra-estrutura;
• Relacionamento com os clientes;
• Credibilidade Institucional;
• Ações sociais e ambientais;
• Imagem consolidada;
• Benefícios para funcionários.

Pontos Fracos

• Sucateação de Equipamentos;
• Treinamento de pessoal;
• Banco de Horas;
• Falta de padronização dos procedimentos;
• Centralização de informações nos setores;
• Comunicação Interna;
• Número insuficiente de funcionários;
• Falta de ações para fidelização dos clientes;
• Reclamações na entrega dos exemplares;
• Fechamento das edições às 21h;
• Correção das páginas e erros de informação;
• Problemas na rede interna, equipamentos e fornecimento de energia.

Ameaças

• Concorrência;
• Oscilações da economia;
• Redução da base de assinantes;
• Crescimento de outras mídias como televisão, rádio e Internet;
• Problemas de relacionamento com stakeholders;
• Instalação de processos na Justiça;
• Ameaça e perseguição por determinado posicionamento;
• Assaltos, roubos e seqüestros;
• Greves;
• Problemas de saúde e morte;
• Ação Trabalhista;
• Cancelamento da concessão do jornal;
• Censura.

Oportunidades

• Informações em off aos jornalistas;
• Furos jornalísticos;
• Agenda de contatos;
• Premiações;
• Destaque no mercado;
• Parcerias;
• Investimentos e patrocínios.

Planejando e gerenciando Crises na Organização

Para que uma organização esteja preparada para enfrentar uma crise é necessário que esteja munida de um Manual de Gerenciamento de Crise. Baseado nos problemas e possíveis ações de comunicação para o Diário de Canoas, acompanhe, a seguir, o planejamento proposto para os públicos desta instituição:

A partir do momento em que uma crise corporativa se instala numa organização, a empresa precisa lidar com o problema real e com a percepção de terceiros (como colaboradores, governo e imprensa). Rugo (apud CARVALHO, 2007) afirma que “o objetivo durante a crise é agir o mais rápido possível, minimizando os danos”.

Segundo Kisyohara (2007), o primeiro passo é acionar os membros da equipe multi-funcional de crise. Eles devem analisar a situação, identificar as causas do problema e possíveis respostas tomando decisões contínuas até chegar à solução satisfatória para a crise. Nesse momento, deve-se colocar em prática os planos elaborados previamente, quando pertinentes à situação.

Constituição do Comitê de Crise

Pelas diferentes frentes em que uma crise pode ser instaurada, torna-se fundamental para a empresa possuir uma equipe mutidisciplinar de profissionais do grupo empresarial que tomarão a frente durante o processo. Neves (2007) diz que essas pessoas devem estar devidamente encarregadas de assumir uma grande responsabilidade.

Para isso, segundo a autora, devem conhecer a empresa como um todo, estarem dotados de uma série de habilidades e terem o mínimo de familiaridade com crises empresariais. Ela completa colocando que “o grupo é encarregado de planejar e desenvolver simulados em tempo real, workshops gerais e em setores estratégicos e media training periódicos”.

Dessa forma, se a crise ocorrer na área de finanças, segurança, administração e técnica os responsáveis devem estar treinados e saber como evitar a crise sabendo como ela acontece. Neves (2007) constitui o Comitê de Crise com os seguintes profissionais: presidente, coordenador ou facilitador, diretor de relações públicas ou comunicação, diretor de recursos humanos, responsável pela área de operações, responsável pela área de segurança, responsável pela área de qualidade e consultor externo. Os mesmos serão usados como base para formar a equipe no Diário de Canoas:

• Diretor Presidente GES - Mário Alberto Gusmão;
• Diretor Executivo GES - Carlos Eduardo Gusmão;
• Gerente de Planejamento e Marketing do GES - Marcelo Foletto;
• Gerente Geral DC - José Antônio Lucchese Gusmão;
• Gerente de Redação - Pedro Macedo;
• Gerente Comercial - Viviane Carvalho
• Gerente de Circulação - Maria Tereza GusmãoOrtiz
• Responsável pelo Comitê de Segurança - Carlos Jovelino da Silva;
• Responsável pelo Comitê de Qualidade - Magda Caligari;
• Analista de Recursos Humanos - Rosângela Kuhn da Silva;
• Assessoria Jurídica - Vera Regina Henckel.

Para Neves (2007), a coordenação das atividades deve ficar a cargo preferencialmente do presidente e do diretor geral da empresa ao lado dos profissionais de relações públicas (RP). Caso o RP não tenha experiência em comunicação de crise, é aconselhável que contrate um consultor independente. A autora completa, dizendo que “os outros membros do grupo devem ser os ‘cabeças’, ou seja, as pessoas que pensam, analisam, provenientes das divisões principais da companhia, incluindo departamento financeiro, pessoal e operacional”.

Preparo do Porta-Voz

O porta-voz deve ser a principal, e preferencialmente a única, fonte emissora de informações para o público externo. Por isso, a pessoa deve estar preparada para atender a mídia, utilizando-a a seu favor.

Kisyohara (2007) diz que como representante da organização, o porta-voz deve ter “profundos conhecimentos da empresa, de seus negócios, de seus produtos e marcas, do problema que desencadeou a crise, e do plano de gerenciamento de crise”.

No caso do Diário de Canoas, pelo amplo conhecimento que possui do veículo, o Gerente Geral do DC, José Antônio Lucchese Gusmão, representa a primeira opção para ser o porta-voz da empresa. Na ausência do mesmo, sugere-se o Coordenador do Núcleo de Planejamento e Marketing do GES, Marcelo Foletto.

Marconi (apud CARVALHO, 2007) indica que é dever deste profissional evitar as contradições evitando que funcionários e outras fontes próximas ofereçam detalhes da história - que nem sempre são de interesse da empresa divulgar.

De acordo com Villafañe (apud CARVALHO, 2007), cabe ao diretor de comunicação - que possui mais experiência na relação com jornalistas - o papel de escolher quem ocupará o cargo. A preparação do porta-voz é feita periodicamente pela equipe de comunicação, através de formações específicas como o media training.